リスキリングは経営課題　小林裕児　要約

本の概要

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本の要約

リスキリングとは何か

　リスキリングという言葉がここ数年大きく広がっています。

　リスキリングとは業務上の技術や専門スキルを新しく獲得することやそれを従業員に促進することを意味しています。

　デジタルシフトや労働環境の変化を背景に各国の政府や企業がリスキリングを後押しする施策を次々と打ち始めています。

　しかし、日本のビジネスパーソンは世界的にみても、学ぶ習慣がなく、リスキリングの号令だけでうまくいく状況ではありません。

　日本の学びをブームで終わらせないためにも、日本にあったリスキリングの施策の議論が必要になっています。

なぜ、日本でリスキリングがうまくいかないのか

　リスキリングはDXによる環境変化、投資家投資判断を行う際に人材育成を重視始めたことなどを背景に各国で注目されています。

　しかし、日本はGDPに占める人材投資の規模が極めて小さい国になっています。また、金額の不足だけの問題ではなく、実際に学びを行う習慣や環境も全く整っていません。

　リスキリングを進めるには以下のような手順が考えられがちです。

１．未来に必要なスキルを明確化する

２．スキルを新しく身に着ける

3．ジョブとマッチングする

　このような工場モデルの手順は、これまでも学び直しとして、何度も話題になってきましが、うまくいっていませんでした。

なぜ、工場モデルはうまく機能しないのか

　工場モデルによるリスキリングは以下のような問題があり、うまく機能していません。

・個への過剰なフォーカス（他者との相互作用の軽視）

・学びの偏在性（学ぶ人とそうでない人の差が激しく、固定化されてしまう）

・スキルの明確化の難しさ（どんなスキルが必要になるかを判断できない、スピードが速い）

・スキルの発揮ではなく獲得に力を入れてしまっている（行動を変えることができない）

　現在のリスキリングでも工場モデルを採用している企業も多くみられますが、限界があります。工場モデルからの脱却には個人のやる気頼みのリスキリングをやめ、リスキリングのための動機づけを仕組化することが求められています。

なぜ、日本人の学びが少ないのか

　日本で社外学習や自己啓発をまったくやっていないと答える人は非常に多くなっています。

　日本人が学ばない明確な理由はなく、学びへの消極性が学ぶ人の少なさの原因になっています。

　学びたいが障害があるわけでもなく、学ばないことを主体的に選んでいるわけでもなく、なんとなく学んでいないのが多くの日本の人々の実情です。

　また、企業側も一括採用などで画一的な研修を行っていたほうが、簡便で費用も掛からないため、学びたくない従業員と学ばせたくない企業という利害が一致したため、長くこのような状態が続いています。

　このような状態で主体的な学びや自律的なキャリア形成などと煽っていることは、個の力への過剰な期待でしかありません。

　働くことや学ぶことについて個の意思を発芽させるような仕組みを企業側が作っていくことが求められています。

なぜ、日本では学びによるメリットが少ないのか

　日本でリスキリングが進まないもう一つの要因に、変わらなさが挙げられます。

　組織の中で業務上の変化を起こすことを負担＝コストとして捉えてしまい、変化を起こすことを避ける傾向が非常に強くあります。

　研修などで新しいスキルを身に着けても、それを職場で発揮することができない状態では、リスキリングの意味はほとんどありません。

　日本企業のように助け合いの文化が強い組織ほど変化を抑制する力が強いことが分かっています。部門横断的な助け合いの姿勢はものつくりや品質の向上には適していますが、個人発の思い切った変化にはマイナスであることを示唆しています。

　また、変化に対する適応力が年齢を追うごとに低くなることもわかっています。変化の激しさが増す中で変化適応力が重要なことは明らかで、誰もに変化適応力が求められるようになっています。

高い変適応力を持つ人々にみられる特徴として以下のようなものが挙げられます。

・目標達成思考

・新しいことへの挑戦や学びへの意欲

・興味の柔軟性

リスキリングを行うために必要な学びはどのようなものがあるのか

　そもそもリスキリングという言葉自体がとても広い意味を持つため、効果のあるリスキリングを行うには具体的な学びの行動言葉の解像度を上げる必要があります。

　リスキリングを支えている具体的な学びの行動には以下のようなものがあります。

学びの行動	内容	行動を阻害する日本の慣習
アンラーニング	従来の仕事にかかわる知識やスキルを捨て新しいものに変えていく	日本は人事評価で差をつけないため、中途半端に良い成果の人が多い
ソーシャル・ラーニング	他者を巻き込みながら、ともに学んでいく	個に特化した動機づけ
ラーニング・ブリッジ	学んだこと同士や学びと仕事をむずびつける	社外との関係性の構築が苦手

工場モデルではない、リスキリングとはどんなものか

　リスキリングを阻害するものが何か、また言葉の解像度をあげたことで、リスキリングとは漠然とした勉強や詰め込み教育ではなく、他者を含んだ環境の相互作用の中で起こる創発的な取り組みであることが見えてきます。

　企業が従業員の学びを創発するために必要となるのは、知識の詰込みや意識改革ではなく、スキル獲得を通じて、変化の創出を最大するための仕組み作りになります。

　このようなリスキリングのやり方は工場モデルと比較し、変化創出モデルということができます。

変化創出モデルを推進するには何が必要なのか

　変化創出モデルによるリスキリングにおいて、学習、訓練の機会提供は前提条件となります。

　前提条件となる機会を用意したうえで、以下の3つの領域での工夫が必要になります。

１．行動変化を促す

　変化を抑制する要因を排除することで、行動変化を促します。行動変化へ報酬を出すよりも挑戦を組織全体で後押しすることが有効です。

　従業員が変化した後に起こる予測をネガティブなものから、ポジティブなものへと変革する仕組みが必要になります。

２．学びの共同体

　学びには個だけなく、協働で行うことが必要ですが、他者への信頼が低い日本での実現は難しいものです。

　企業が仕事の場であるとともに、継続的に学びあうキャリアの学校のような仕組みを持つことで、学びをコミュニティ化することが可能になります。

３．学ぶ意思の創出

　主体的な学びの意思は組織が待っていれば、勝手に現れるわけではありません。学ぶ仕組みとともに学びを継続的に行う仕組みも必要です。

　日本企業は従業員との対話を節約し、ジョブローテーションによる都合の良い配置転換を行ってきましたが、対話はベースにしたジョブマッチングこそが変わり続けることのできる個人、組織を作っていいます。

日本でリスキリングが成功するためには何が必要か

　日本のリスキリングにおける大きな問題は以下の３つです。

・なんとなく、学ばない

・変化を抑制してしまう

・他者への信頼が薄い（社会関係資本が薄い）

　これらの問題を解決するには、企業側がリスキリングをただの教育機会を増やすだけでなく、問題を解決する仕組みを作ることが重要です。

　学びを目的としながら、従業員同士の自発的な人間関係蓄積を狙うことができれば、人的資本の向上にもつながるため、企業にとってもリスキリングの仕組み作りには大きな利点があります。

　社会関係資本が薄い日本人にとって、社会は最後のブルーオーシャンともいえ、社会について行動、開拓することは組織や人生にとって大きなメリットがあります。

　リスキリングを学びを共に行う仲間を作るものととらえれば、人生を豊かにする言葉になっていきます。